Pourquoi prend-on de mauvaises décisions ?

Paul Nutt, professeur à la Ohio State University, a examiné 376 décisions prises dans des entreprises et des services publics et en a conclu qu’une décision sur trois comporte dès le départ la cause de son échec. Cette proportion passe même à une sur deux si l’on tient compte des décisions qui ont débouché sur des échecs partiels et des décisions qui ont été annulées avec d’être exécutées totalement. Comment s’explique un résultat aussi effrayant ?

1-. Vous ne voulez pas reconnaître une erreur

Trop souvent, les personnes pour une question d’amour propre ne savent pas reconnaître une erreur de jugement qu’elles ont commise. De ce fais, elles s’entêtent dans une position initiale et garde leur posture initiale.

2-. Vous faites passer les personnes avant le fond

Quand il s’agit de décider entre deux projets, on peut être influencé par les initiateurs. Si vous avez de l’inimitié pour quelqu’un vos aurez du mal  à soutenir un projet qui lui tient à cœur. Inversement, les amitiés peuvent voiler la face et vous faire appuyer un projet moins bon.

3-. Vous vous accrochez trop vite à une argumentation déterminée

Le décideur fait un mauvais choix parce qu’il se limite aux arguments qui confirment ce choix.

Le cas Disney : lorsque Disney a décidé d’ouvrir un parc d’attractions en Europe, il y avait 200 endroits susceptibles de l’accueillir. Après plusieurs sélections, seuls restaient des sites en Espagne et en France. Selon Paul Nutt, le processus décisionnel n’a pas été bien exécuté et la préférence pour la France a été trop rapidement établie. Les décideurs ont trop insisté sur les avantages que présentait l’Hexagone (position centrale et soutien financier du gouvernement français) et en ont escamoté les aspects négatifs (conditions atmosphériques moyennes et une certaine aversion des Français pour la culture américaine). Pour Paul Nutt, l’Espagne aurait été un meilleur choix.

Résultat : Lors de l’ouverture d’Euro Disney, les initiateurs ont été canardés de produits typiquement français. Et l’hostilité n’a jamais totalement disparu par la suite. Les revenus sont longtemps resté médiocres.

4-. Vous impliquez trop peu de personnes dans votre recherche

La recherche de solutions possibles n’est pas assez étendue et trop peu de personnes concernées ont quelque chose à dire dans le processus décisionnel.

Le cas de l’Opera House de Sydney : Il s’agit d’une construction donc le coût final a dépassé de très loin le montant de l’estimation initiale. Selon le professeur Nutt, les décideurs politiques aurait dû remettre publiquement du budget. Cette construction mégalomane était en effet financé pat le citoyen australien.

Résultat : Si l’Opéra House de Sydney est devenu une attraction touristique, on oublie souvent que l’immeuble est en fait une catastrophe. Il est trop petit pour accueillir des opéras à grand spectacle et la plupart des mélomanes arrivent largement en retard aux représentations à cause des problèmes de parking. La vente des billets est dès lors médiocre. Paul Nutt estime que le contribuable australien aurait du pouvoir participer à la prise de décision concernant la réalisation de ce projet.

5-. Vous laissez la ‘’perspective T’’ dominer le processus décisionnel

On ne tient compte que d’éléments tangibles (T), d’aspects qui peuvent être directement et immédiatement exprimés en argent.

Le cas BeechNut : Cette entreprise américaine produit notamment du jus de pomme. A un moment ou les affaires tournaient moins bien, le directeur des achats a été chargé de trouver un fournisseur meilleur marché. Universal juice, le nouveau fournisseur, était 25% moins cher et permettait à BeechNut d’économiser 250,000 dollars par an. Après plusieurs mois, une analyse a révélé que le jus de pomme livré n’était pas 100% naturel ; on y trouvait des additifs non autorisés. Dès que la nouvelle a été connue, les résultats de BeechNut ont chuté. Et l’espoir d’une amélioration de la situation financière s’est envolé.

Résultat : BeechNut a reconnu sa faute et a payé une amende de plus de 10 millions de dollars. Certains cadres ont aussi été reconnus coupables individuellement car ils avaient dissimulé des informations.

6-. Vous ne tenez pas compte de questions éthiques

On oublie trop souvent de se demander dans quelle mesure une décision peut avoir un effet sur des valeurs humaines.

Les cas Shell : L’entreprise a été contrainte de se défaire du Brent Spar, une installation de stockage de pétrole flottante d’une capacité de 14.500 tonnes. Le principal souci de l’entreprise était de maintenir les frais au plus bas. Shell a étudié le droit international ainsi que l’aspect technique du problème et a conclu qu’il était légalement et techniquement possible de recourir à la solution bon marché qui consistait à faire couler le Brent Spar en pleine mer. Le Royaume-Uni et la Norvège ont donné leur accord explicite. Mais Shell n’avait pas prévu la réaction virulente de Greenpeace – et ensuite du grand public. La firme pétrolière a finalement renoncé au projet de faire couler l’énorme citerne et le Brent Spart a été tracté jusqu’à un port ou il a été démantelé.

Résultat : Shell a consacré trois ans à l’étude des options et pourtant, le professer Nutt estime que l’entreprise s’est trop braquée sur la mission initiale qui était de comprimer les frais et sur les aspects techniques et juridique, en perdant de vue le côté éthique. Cette affaire a sérieusement entaché la réputation de Shell, causant des dommages financiers plusieurs fois supérieurs à l’éventuelle économie que l’entreprise aurait pu réaliser.

7-. Vous adoptez une attitude trop défensive

Dès qu’ils ont trouvé une solution rapide au problème (un ‘’quickfix’’), les décideurs adoptent souvent une attitude défensive et ne réunissent plus que des informations susceptibles de justifier leur décision.

Le cas Ford : Une erreur dans la conception de la Ford Pinto, un modèle du milieu des années 70, a été à la base d’une situation extrêmement dangereuse. En cas de collision, il y avait un risque réel que la voiture prenne feu. Lee Lacocca, le CEO du motoriste Us à l’époque, a refusé de remédier au problème parce qu’un calcul indiquait qu’une adaptation coûterait 11 dollars par voiture. Comme Ford avait l’intention de produire 12,5 millions de Pinto, le coût total se serait élevé à 137 millions de dollars. Ford a aussi estimé qu’il y aurait 180 morts et tout autant de blessé graves suite à l’erreur de conception et a évalué cette facture à 49,5 millions de dollars. Ford évaluait alors le d’une vie humaine à 200.000 dollars. Dès que la direction a décidé de ne pas modifier le concept et de laisser les choses suivre leur cours, les cadres du constructeur on réagit de façon très défensive jusqu’à ce que l’entreprise soit condamnée et obligée par les tribunaux à adapter son modèle contre l’incendie.

Résultat : Jusqu’à ce jour, au moindre problème que connaît Ford, cette décision néfaste refait surface. Lorsque récemment encore, le motoriste a été mis en cause aux Etats- Unis suite à une série d’accidents survenus ave des 4×4 équipés de pneus Bridgestone, beaucoup de gens ont douté de la crédibilité et de l’honnêteté de Ford.

8-. Vous ne tirez pas de leçons de vos erreurs

Malgré une profusion d’information que pointent dans une direction opposée, les décideurs refusent d’en tirer des leçons.

Le cas Nestlé : Le groupe alimentaire suisse a développé le lait en poudre pour bébés dans les années 20. Lorsque les vents se sont mis à stagner dans les années 50, la direction a décidé d’explorer et d’exploiter un nouveau marché : le tiers-monde. Grâce à un marketing agressif, l’entreprise a rapidement réussi à franchir le cap des 300 millions de dollars de chiffre de ventes. Mais ce succès a pris une tournure dramatique lorsqu’un ‘’The Baby Killer’’ à cause de l’adjonction d’eau contaminée, ce lait s’avérait en effet la cause d’une mortalité infantile phénoménale. Il a fallu sept ans avant que Nestlé veuille apporter des modifications à la politique de marketing qu’elle menait.

Résultat : Au cours de ces sept années, Nestlé a eu énormément d’occasions de tirer des leçons du boycott organisé contre son produit. Selon Paul Nutt, l’entreprise aurait pu créer beaucoup de goodwill en montrant qu’elle était ouverte à la critique) justifiée.

9-. Par ce que votre égo est sur dimmensionnée

Penser que l’on détient LA vérité ou La solution est typique des managers qui ne savent pas se remettre en cause. Bien sur cela les conduit à commettre des erreurs de jugements.

Source : Bizz magazine