Utiliser le modèle de Johari en pédagogie

Le modèle de la fenêtre de Johari est souvent utilisée en management pour intégrer un nouveau collaborateur. Si l’intégration ne se passe pas comme vous l’auriez souhaité. cela génère des tensions et des critiques au sein de la classe. Pour résoudre le problème, il est utile de faire part de ses impressions au nouveau venu. Mais on craint de le blesser, de l’humilier, de provoquer chez lui une réaction défensive ou agressive. La solution : déminer le terrain grâce à la fenêtre de Johari et miser sur le feed-back. L’usage de la fenêtre de Johari peut être transposé à la classe qui doit incorporé un nouvel élève mais aussi à la relation professeur – élèves.

Qu’est-ce que la fenêtre de Johari ?

La fenêtre de Johari, développée par Jo Luft & Harry Ingham en 1959. Est un modèle simple et puissant pour comprendre les relations entre les individus. Concrètement, ce modèle se base sur 2 sources d’informations :

• celle que l’on connait de soi,
• celle connues des autres.

Pour chaque interaction, quatre scénarios sont possibles :

 

La zone d’ouverture

Scénario 1 : certaines informations – comportements, intentions, préférences- sont connues de vous et de votre interlocuteur. On se trouve dans l’aire 1 dite aire libre ou zone d’ouverture.

Dans notre exemple : ce que vous savez de votre nouvel élève se résume aux informations de base. : son nom, son âge, sa classe ou son école précédente. Mais vous avez pu observer qu’il communique peu en classe. Il en est d’ailleurs conscient puisqu’il a déclaré lors d’une conversation : «je suis quelqu’un qui n’aime pas parler pour ne rien dire ; je préfère réfléchir avant d’agir ! C’est mon style. »

La zone cachée

Scénario 2 : certains comportements, traits de personnalité et / ou expériences sont connus de votre interlocuteur mais inconnus de vous et des autres. On se trouve dans l’aire 2 dite aire cachée par cet interlocuteur.

Dans notre exemple : L’élève est plutôt solitaire. S’il a changé d’école, c’est parce qu’il n’aimait le contact avec certains de ses pairs. Il n’aime pas du tout travailler en équipe, ce que le prof  ne peut pas savoir.

La zone aveugle

Scénario3 : certains comportements de votre interlocuteur lui sont inconnus, mais ils sont connus de vous. On se trouve dans l’aire 3 dite aire aveugle pour l’interlocuteur.

Dans notre exemple : ce que le nouvel élève ignore. C’est que le fait qu’il s’isole chaque matin sans parler aux autres est très mal perçu. Tout comme le fait qu’il ne participe jamais en classe que si on la lui demande. L’élève juge son comportement normal. Les autres pensent le contraire d’autant que l’attitude du nouveau est peu adaptée à sa nouvelle école.

La zone inconnue

Scénario 4 : certains comportements de votre interlocuteur sont inconnus de tous, y compris de lui-même. On se trouve dans l’aire 4 dite aire inconnue.

Dans notre exemple : ni le nouvel élève ni vous ne savez comment il réagira si vous lui demandez de changer de comportement. Idem si vous lui proposez de prendre la responsabilité d’un travail de groupes.

Les quatre aires que nous venons de définir forment la fenêtre de Johari, et l’on comprend que chacun de nous a autant de fenêtres de Johari que l’interlocuteur :

• condisciple,
• professeur,
• ami,
• parent,
• petit(e) copain(e).

Si l’on revient à notre exemple, on s’aperçoit que la raison de la tension qui règne dans la classe provient essentiellement d’un manque d’information, tant de des autres par rapport à la personnalité et l’histoire du nouveau que du nouveau sur l’image qu’il donne de lui. A quoi s’ajoutent encore des règles informelles de fonctionnement de groupe.

Diverses études ont démontré que la fenêtre de Johari décrit à merveille certains phénomènes liés à l’énergie. La menace. La confiance et la communication. Ainsi, plus l’information sur soi est connue et comprise des autres. Plus la relation interpersonnelle est riche, la productivité et l’efficacité interpersonnelle est grande. En revanche, si un individu se sent menacé, insécurisé, il aura tendance à se protéger en maintenant un niveau de relation superficiel, dévoilant le minimum sur lui-même. Or quand les individus apprennent à se connaitre sans jugement, ils se sentent en confiance et à l’aise pour révéler des informations plus personnelles. Ils se sentiront plus enclins à inviter les autres à leur révéler les aspects d’eux-mêmes qu’ils ne connaissent pas, leur aire inconnue. Enfin, les études ont prouvé que l’aire libre, la zone d’ouverture, révèle la qualité de la communication dans la relation. C’est la une des principales découvertes de la fenêtre de Johari : plus la superficie de l’aire est faible, plus la communication est difficile.

Favoriser la communication grâce au feed-back

Donner et recevoir du feed-back est une compétence de communication qui s’avère utile en toutes circonstances. Encore faut-il parfois apprendre ou améliorer ce qui nous parait évident en suivant quelques règles de base pour le donner. Et la première n’est autre que de connaitre ce qu’est réellement le feed-back, à savoir de l’information relative au passé délivrée dans le présent afin d’influencer l’avenir.

Pour agrandir son aire libre et ainsi favoriser la communication – et par conséquent son intégration-, deux possibilités s’offrent simultanément au nouveau :

Diminuer ce qu’il ignore de lui en sollicitant le feed-back des autres en observant, en écoutant, en en dialoguant et en acceptant les critiques et les conseils. Il pourrait diminuer son aire aveugle en demandant par exemple à ses condisciples : « que pensez-vous de mon attitude ? », « y a-t-il quelque chose que je devrais améliorer lors des travaux ? », «trouvez-vous mes remarques en classe utiles ? », …

Diminuer ce que les autres ignorent de lui mais qu’il connait de lui-même.

Concrètement, il peut leur donner du feed-back : « Quand je travaille sur un cours difficile, je préfère m’isoler pour garder ma pleine concentration », « je constate avec plaisir que nous attachons tous autant d’importance aux résultats qu’a l’ambiance ».

Outre des deux solutions que le nouvel élève pourrait mettre en œuvre de façon proactive pour améliorer la communication avec ses pairs, le professeur pourrait également améliorer la situation en donnant aussi du feed-back.

Le feed-back peut prendre différentes formes :

Le feed-back positif : un encouragement, des félicitations, un soutien honnête ou un simple merci.

Le feed-back correctif : il porte sur des erreurs, des manquements peu acceptables mais l’intention reste d’améliorer le futur.

Le feed-back négatif ou destructif : le but est, consciemment ou non, de détruire, de critiquer, de décourager, les d’apeurer, de limiter l’initiative.

Il est évident que seuls les feed-back positif et correctif contribueront au développement du nouvel élève, de l’équipe ou de toute la classe.

Toutefois, de nombreuse recherches ou observations empiriques ont clairement démontré que l’être humain préfère recevoir du feed-back négatif que pas de feed-back du tout. Un peu comme si notre cerveau se disait : « Au moins, je sais que j’existe ! » Selon Ken Blanchard, « feed-back is the breakfast on champions ».

Cette citation, issue en réalité des travaux du consultant américain Rick Tate, souligne la nécessité vitale de recevoir du feed-back. En effet, le feed-back est l’oxygène de la relation, de la connaissance et de la performance.

Voilà, par exemple, ce que vous pourriez lui dire :

«Je comprends que tu préfères l’exprimer après avoir eu l’occasion de réfléchir au problème ou à la situation. Bref, de ne pas parler impulsivement, de garder le silence pour mieux te concentrer afin de trouver les meilleures solutions. Lors des travaux de groupe, tes silences sont parfois perçus comme du désintérêt. Ils sont difficiles à comprendre. Nous ne pouvons pas non plus bénéficier de tes suggestions, ce qui est dommage. Puis-je te suggérer à l’ avenir d’intervenir plus rapidement et plus directement dans ces cas-là ? Je veillerai à te donner la parole plus fréquemment. Qu’en penses-tu ? »

La règle est simple : si vous ignorez toujours ce qui est positif et que vous punissez tout le temps ce qui est négatif, vous générerez davantage de comportements négatifs. Le feed-back négatif est un renforcement ! Par contre, si vous félicitez ce qui est bon et que vous ignorez ce qui est mal. Vous générerez plus de comportements positifs. Ceci pourrait porter certains à ériger le silence et l’ignorance en système éducatif face aux comportements non souhaité. Ceci à condition, bien sûr, que les comportements souhaités soient simultanément et immédiatement renforcés.

Donner et recevoir du feed-back est la clef du développement : le nôtre, celui de notre interlocuteur, de nos équipes, de nos familles, de nos classes. Le simple fait de se parler. D’échanger, d’écouter nous permet de communiquer efficacement et respectueusement, en un mot, de nous comprendre. Et nous comprendre nous pousse à collaborer plus efficacement.

Les règles de base pour un bon feed-back

Pour qu’un feed-back porte tous ses fruits, qu’il soit positif ou correctif, veillez à :

• Être immédiat ;
• Décrire des comportements observés et non des impressions ;
• Ne pas juger la personnalité ;
• Être spécifique ;
• Prendre la responsabilité de ce que vous dites (éviter les « on dit ») ;
• Décrire en quoi ces comportements contribuent ou non au bon fonctionnement de l’équipe ;
• Maintenir une cohérence entre votre message et votre communication non verbale (éviter de sourire en donnant un feed-back correctif, par exemple) ;
• Donner un seul feed-back à la fois : mieux vaut ne pas mélanger feed-back positif et correctif dans la même conversation ;
• Encourager, dans le cas d’un feed-back positif, à poursuivre ce genre de comportement. Dans le cas d’un feed-back correctif, terminé en réaffirmant une bonne performance antérieure dans le même domaine ;
• Être bref et terminer par un silence pour permettre à la personne de s’imprégner du feed-back avant de passer à autre chose.