Les 5 forces de Porter pour analyser la concurrence

Last updated Nov 21, 2021

Dans le cadre de l’analyse de votre marché, l’analyse de la concurrence est importante. Il faut être conscient des forces concurrentielles existantes et du fonctionnement de votre marché. Pour ce faire, le meilleur outil a été créé par Michael Porter et s’appelle les 5 forces de Porter. Explications

Qui est Michael Porter ?

Michael E. Porter a écrit un livre fondamental à ce sujet : Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors de 198. Porter a décrit les cinq forces de la concurrence.

Le modèle des cinq forces est basé sur les lois de la microéconomie. Il prend en compte l’influence de l’offre et de la demande ainsi que des produits complémentaires et de substitution sur le prix, la relation entre la quantité de production et les coûts de production et les différentes structures de marché, de la concurrence totale aux monopoles.

a-. L’intensité de la concurrence entre les concurrents existants

Au centre de ses réflexions se trouve l’intensité de la concurrence entre les concurrents existants, élément clé de l’analyse de la concurrence.

Un point important de l’analyse de Porter est qu’il faut également être conscient de la structure actuelle du secteur dans lequel on opère.

S’agit-il d’un marché où la concurrence est nombreuse ou est-ce un oligopole ?
Le secteur se trouve-t-il dans une phase de consolidation, avec des chaînes de magasins de plus en plus grandes ? ou au contraire est-il en croissance ?
Etc.

La compréhension du secteur est importante pour les analyses ultérieures et la déduction de propres réflexions stratégiques. Vous trouverez de plus amples informations dans l’article sur l’analyse de marché.

Analyse de la concurrence pour une meilleure vue d’ensemble

Afin d’obtenir une analyse pertinente de la concurrence, il faut avoir une vue d’ensemble. Cette analyse, qui fait partie d’une analyse globale de la concurrence, doit être réalisée de manière précise et complète. Vous aurez ainsi une vue d’ensemble de tous les acteurs de votre secteur et des positions concurrentielles qu’ils occupent. Vous trouverez les informations approfondies sur la question “Quel est mon marché” ?

Regrouper les concurrents

Il est très intéressant de répartir ses concurrents et ses compétiteurs en différents groupes stratégiques au moyen du clustering. Tous les concurrents ne sont pas des cas particuliers. C’est dans les secteurs plutôt fragmentés comme l’artisanat que l’on trouve des points communs au sein de ces groupes stratégiques.

Ainsi, on trouve des concurrents qui se battent pour le prix du produit le moins cher du marché. D’autres qui veulent être des leaders en matière de qualité, d’autres encore qui se spécialisent dans quelques produits, etc. C’est justement cette classification, et donc la vue d’ensemble de la situation concurrentielle, qui est un résultat important de l’analyse de la concurrence.

L’intensité concurrentielle

Une forte intensité concurrentielle se manifeste

soit sous la forme d’une concurrence par les prix (les concurrents pratiquent des prix inférieurs les uns aux autres),
soit sous la forme d’une concurrence par les prestations (les concurrents se surpassent en termes de qualité des produits et de prestations supplémentaires et augmentent ainsi les coûts).

Ces deux formes de concurrence ont un effet négatif sur les perspectives de profits et donc sur l’attractivité du marché.

Les facteurs d’influence importants sur le degré d’intensité de la concurrence dans un secteur sont les suivants :

Nombre de concurrents : un nombre élevé de concurrents entraîne une forte pression concurrentielle. Selon la théorie macroéconomique, un nombre élevé de concurrents conduit à vendre à un prix proche du coût marginal de production et donc à de faibles bénéfices.
Croissance du secteur : dans les secteurs à croissance rapide, la concurrence est souvent moindre que dans les secteurs à croissance lente ou même en déclin, car il est possible d’étendre ses propres ventes sans devoir prendre des parts de marché aux concurrents.
Surcapacités/utilisation des capacités : si les capacités dépassent considérablement la demande, les fournisseurs se battront pour obtenir une utilisation élevée des capacités. Cela entraîne une pression sur les prix et donc une baisse de l’attractivité du secteur.
Part des coûts fixes dans les coûts totaux : lorsque la part des coûts fixes est élevée, il y a une forte incitation à obtenir un taux d’utilisation élevé afin de couvrir au moins une partie des coûts fixes. En raison de la forte pression de l’offre, les prix baissent alors souvent presque jusqu’au niveau des coûts variables.
Barrières à la sortie : Pour réduire les surcapacités, il est souvent nécessaire que les concurrents quittent le marché. Celle-ci est toutefois rendue plus difficile ou retardée si les coûts de conversion ou de fermeture sont élevés, si le secteur d’activité est important pour les concurrents concernés pour des raisons stratégiques ou si des investissements passés entraînent un attachement irrationnel au secteur d’activité.
Différenciation des produits : si les offres des concurrents sont très différentes, l’interchangeabilité des produits/prestations diminue, ce qui atténue également la pression sur les prix.

b-. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

C’est la deuxième des 5 forces de Porter. Le pouvoir de négociation des fournisseurs détermine dans quelle mesure ceux-ci peuvent faire valoir leurs intérêts dans une relation commerciale avec l’entreprise.

Un pouvoir de négociation élevé des fournisseurs aura généralement pour conséquence que ceux-ci pourront soit demander des prix plus élevés, soit fournir une qualité inférieure au même prix. Comme cela a un impact négatif sur le potentiel de bénéfices de l’entreprise, plus le pouvoir de négociation des fournisseurs est faible, plus le secteur est attractif.

Les indicateurs d’un pouvoir de négociation élevé des fournisseurs sont :

Forte différenciation dans les produits des fournisseurs, par exemple si le fournisseur possède lui-même une marque forte.
Faible présence de substituts
Coûts d’adaptation élevés pour l’acheteur en cas de changement de fournisseur (exemple passer de Windows à MacOS)
Faible importance de l’achat concerné pour le fournisseur, c’est-à-dire que le volume d’achat auprès d’un fournisseur ne représente pour celui-ci qu’une petite partie de son chiffre d’affaires total
Importance élevée des achats en termes de coûts pour l’entreprise : Soit les coûts représentent une part importante des coûts totaux d’achat de l’entreprise, soit les matières premières ont une grande influence sur la position des coûts ou les possibilités de différenciation.
Forte concentration de fournisseurs : une structure de marché oligopolistique, voire monopolistique, chez les fournisseurs laisse peu de possibilités à l’entreprise de se tourner vers des fournisseurs alternatifs et permet aux fournisseurs d’imposer plus facilement des prix élevés.
Faible risque d’intégration en aval : l’entreprise ne peut pas menacer de manière crédible de fabriquer elle-même les produits intermédiaires correspondants (du moins de manière moins crédible que le fournisseur ne peut menacer d’intégration en amont).

Qu’entend-on par intégration en amont ?

Les fournisseurs, en particulier s’ils sont très spécialisés, peuvent pousser les petites entreprises acheteuses hors du marché par le biais d’un échelonnement des prix et des quantités. En facturant par exemple des suppléments élevés pour les quantités inférieures, les prix d’achat des petits acheteurs augmentent. Ainsi, toutes choses égales par ailleurs (toutes choses égales par ailleurs), les marges bénéficiaires de l’entreprise acheteuse diminuent. Les coûts structurels ne peuvent plus être couverts et l’entreprise doit quitter le marché.

Les majorations pour quantités réduites sont par exemple monnaie courante dans le commerce. Les fournisseurs se font payer les coûts de transaction relativement élevés de la commande avec les majorations pour quantité insuffisante.

L’intégration en amont dans la chaîne de création de valeur constitue un autre type de concurrence.

Les fournisseurs peuvent avoir l’idée de commercialiser eux-mêmes leurs produits ou de soumettre les produits semi-finis à leur propre production finale. Dans le passé, un très grand fournisseur automobile a envisagé un tel exemple. Il ne voulait pas seulement fabriquer et commercialiser les composants des voitures, mais construire lui-même la voiture entière.
Vendre soi-même au lieu de sous-traiter.

Demandez-vous donc lequel de vos fournisseurs occupe une position particulièrement forte et peut devenir un concurrent pour vous. Seule une analyse de la concurrence ou une analyse de la concurrence vous permettra d’identifier ces dangers à temps.

c-. Pouvoir de négociation des clients

Le principe du pouvoir de négociation des clients est le même que pour les fournisseurs, mais à l’inverse. C’est donc également être un élément de l’analyse de la concurrence. Les clients forts peuvent entrer dans des négociations de prix désagréables en raison de la part importante qu’ils représentent dans votre chiffre d’affaires total. Cela a une influence sensible et négative sur vos prix de vente.

Un pouvoir de négociation élevé des clients aura généralement pour conséquence que ceux-ci pourront soit demander des prix plus bas, soit obtenir une meilleure qualité au même prix. Un tel comportement a un effet négatif sur les perspectives de profit de l’entreprise, raison pour laquelle un secteur est d’autant plus attractif que les clients ont un faible pouvoir de négociation.

Les indicateurs d’un pouvoir de négociation élevé des clients sont :

Une faible différenciation entre les produits de l’entreprise et ceux de ses concurrents, par exemple dans le cas de produits de masse.
Faibles coûts de changement pour le client en cas de changement de fournisseur.
Grande disponibilité des substituts : les substituts sont disponibles ou les clients ont suffisamment de connaissances sur les fournisseurs ou les matières premières alternatifs.
Importance élevée de la vente concernée pour l’entreprise, c’est-à-dire que le volume d’achat d’un client représente une part importante du chiffre d’affaires total de l’entreprise
Faible influence du produit sur la position des coûts ou les possibilités de différenciation des clients
Forte concentration des clients : une structure de marché oligopolistique (voire monopolistique) au niveau des acheteurs laisse peu de possibilités de vente alternatives à l’entreprise et permet aux clients d’imposer plus facilement des prix bas.
Risque élevé d’intégration à rebours : le client peut menacer de manière crédible de fabriquer lui-même les produits correspondants.

Cette dernière situation concurrentielle, l’intégration à rebours dans la chaîne de création de valeur, se présente lorsque le client rompt complètement les négociations avec vous. Cela est dû en partie à la décision de fabriquer simplement le produit soi-même. Si votre produit n’est pas protégé par des brevets ou des connaissances de processus secrètes, une telle situation peut avoir des conséquences désagréables pour vous.

Des exemples d’internalisation (par opposition à l’externalisation) dans le domaine des services sont les suivants :

la comptabilité (auparavant chez le conseiller fiscal),
l’informatique et l’IT,
ainsi que les centres d’appels et les services téléphoniques.

Une analyse de la concurrence ou une analyse concurrentielle devrait vous permettre de garder un œil sur ces évolutions. Cela ne doit pas nécessairement toucher votre entreprise immédiatement, mais vous pouvez peut-être reconnaître ces tendances chez les entreprises concurrentes et le comportement de leurs clients.

d-. Menace de nouveaux entrants

Si le bruit court qu’il est possible de gagner de l’argent avec votre produit ou dans votre niche, des imitateurs viendront. Cela signifie une concurrence supplémentaire. Surtout si les barrières à l’entrée sur le marché sont relativement faibles.

L’arrivée de nouveaux concurrents sur le marché a généralement pour effet d’augmenter la pression sur les prix. Le rapport entre l’offre et la demande devient moins favorable, afin d’utiliser leurs capacités et de gagner des clients, les nouveaux concurrents contribueront à une baisse des prix, ce qui rendra le secteur moins attractif. Le risque que de nouveaux concurrents entrent sur le marché dépend du niveau des barrières à l’entrée. Des barrières plus élevées signifient une position plus protégée pour les concurrents déjà présents et augmentent ainsi l’attractivité du secteur.

Les barrières typiques à l’entrée sur le marché sont :

Économies d’échelle : les nouveaux concurrents réalisent généralement au début un volume de vente inférieur à celui des entreprises établies et ont donc un désavantage en termes de coûts, si les économies d’échelle jouent un rôle dans le secteur.
Avantages en termes de coûts absolus : Courbe d’apprentissage sur la base de produits protégés, conception protégée à faible coût, accès protégé aux intrants nécessaires (par ex. matières premières).
La différenciation des produits augmente souvent la fidélité des clients, ce qui rend plus difficile l’acquisition de clients pour les nouveaux concurrents.
Besoin en capital : un besoin d’investissement élevé, par exemple pour la recherche et le développement, les installations de production, l’infrastructure ou encore le marketing, ne permet qu’aux entreprises disposant d’un capital important d’entrer sur le marché. En outre, le besoin d’investissement élevé augmente le risque lors de l’entrée sur le marché, ce qui le rend moins attractif.
Les coûts de changement de fournisseur pour les clients réduisent leur volonté de changer de fournisseur.
Accès aux canaux de distribution : si des canaux de distribution importants sont liés ou occupés, un nouveau concurrent a peu de possibilités de vente.
Réactions attendues des concurrents établis
Influence de l’État : les restrictions, obligations et réglementations de l’État ainsi que les subventions peuvent rendre l’entrée sur le marché plus difficile ou désavantager les nouveaux concurrents.

Souvent, les nouveaux concurrents proposent des prix plus bas :

parce qu’ils ne doivent pas récupérer les coûts de recherche et de développement initiaux,
ou, en tant qu’imitateurs, peuvent construire des installations de production plus optimales.

Dans une analyse de la concurrence, un élément important est donc le suivant : quelles sont les barrières à l’entrée ou à la sortie du marché sur votre marché ?

S’il faut investir comparativement beaucoup d’argent dans des installations de production, l’entrée sur le marché est difficile et les barrières à l’entrée relativement élevées. Mais cela a aussi pour conséquence que les entreprises qui ne sont plus intéressées par ce marché restent sur le marché. Elles ne se retirent pas parce qu’elles craignent de perdre le capital investi. Une analyse de la concurrence fournit également des informations à ce sujet.

e-. Menace des produits de substitution

Cet aspect concurrentiel est aussi important, car il est difficilement prévisible et peut rendre votre entreprise superflue du jour au lendemain. Les substituts sont d’autres produits qui rendent un produit initial superflu, généralement grâce à de nouvelles technologies ou à l’automatisation.

Pensez au GPS Tomtom qui ont disparu aussi vite qu’ils n’étaient apparus en raison des smartphones avec leurs App de navigation.

On entend des substituts au sens large, c’est-à-dire des produits qui répondent certes à des besoins similaires des clients, mais qui sont actuellement perçus différemment par les clients, qui s’adressent à d’autres groupes de clients ou qui sont distribués dans d’autres régions. De tels produits de substitution ont une influence négative sur l’attractivité d’un secteur, car les clients pourraient se tourner vers ces produits en cas de besoin.

Les facteurs d’influence sur la menace que représentent les produits de substitution sont :

le rapport qualité/prix des produits de substitution par rapport aux propres produits de l’entreprise
les coûts de changement pour les acheteurs en cas de passage au fournisseur d’un produit de substitution
les attitudes des clients à l’égard des produits de substitution, par exemple si les clients les perçoivent comme tels.

A quoi sert l’analyse des cinq forces de Porter

L’analyse des forces concurrentielles peut être utilisée pour trois ensembles de thèmes dans le domaine de la planification d’entreprise.

Analyse statique du marché

Le modèle permet de déterminer l’attractivité d’un secteur. Il fournit des informations sur le niveau de profit général d’un secteur. Il aide ainsi à prendre des décisions sur l’entrée ou le maintien dans un segment de marché donné.

Le modèle peut également être utilisé pour comparer l’influence des forces concurrentielles d’un secteur sur sa propre entreprise avec l’influence de ces forces sur les différents concurrents. En raison d’une dotation différente en ressources et en compétences, les concurrents peuvent avoir des possibilités d’action différentes, qui peuvent à leur tour avoir un impact sur la structure concurrentielle de l’ensemble du secteur.

Analyse dynamique du marché

En combinaison avec une analyse PEST(el), qui met en évidence les moteurs de changement dans un secteur, il est possible de représenter les attentes concernant l’attractivité future d’un secteur. Les changements politiques, économiques, sociodémographiques et technologiques attendus influenceront certaines des cinq forces concurrentielles et modifieront ainsi l’équilibre des forces dans un secteur.

Des scénarios peuvent également être utilisés pour déterminer les changements possibles des forces concurrentielles dans un secteur.

Analyse des possibilités d’action

En partant des connaissances sur l’intensité des différentes forces concurrentielles, une entreprise peut chercher des possibilités de les influencer, de les rendre plus favorables pour elle-même ou de les exploiter de manière ciblée. Il peut en résulter une réorientation stratégique visant par exemple à modifier son propre positionnement sur le marché, à différencier de manière ciblée ses produits ou à conclure des partenariats stratégiques.

Utilisation du modèle des 5 forces de Porter

Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter permet ainsi une analyse systématique et structurée de la situation concurrentielle. Le modèle peut être appliqué sans problème à la situation spécifique de certaines entreprises, à certains segments d’un secteur ou à certaines régions. Pour ce faire, il est nécessaire, dans un premier temps, d’identifier les facteurs individuels pertinents pour le cas concret. Ceux-ci sont ensuite examinés en détail. Il n’est donc pas nécessaire d’examiner chaque force concurrentielle avec la même profondeur.

Après avoir déterminé les caractéristiques actuelles et futures des cinq forces concurrentielles, il est possible de rechercher des possibilités d’influencer de manière ciblée certaines ou toutes les forces. Bien que les possibilités d’action des entreprises soient probablement limitées par les modèles commerciaux dominants dans les branches, il est possible de contrer l’influence des forces concurrentielles sur sa propre entreprise en orientant sa stratégie en conséquence. L’objectif consiste essentiellement à atténuer les forces concurrentielles.

Conclusion

Construisez pas à pas votre propre analyse de la concurrence : rédigez cinq listes individuelles à partir de ces cinq forces concurrentielles selon Porter.

Réfléchissez à qui peut être dangereux pour votre métier ou votre entreprise. Il est important de répéter et d’approfondir l’analyse de la concurrence tous les ans ou tous les deux ans. Le modèle de Michel E. Porter n’est qu’un instantané. Ce qui n’est pas non plus représenté dans le modèle, ce sont les coopérations entre entreprises. Ici aussi, des options stratégiques s’offrent à vous en concluant des coopérations avec des concurrents.